私たちは、CircleCI がエンジニア全員にとって学びと成長の場となることを願っており、入社時のレベルや目指すキャリア パスにかかわらず、当社で働くすべてのエンジニアのキャリア構築を後押ししたいと考えています。その一環として、エンジニアに期待されるスキルと成長パスを大まかにまとめた「エンジニアリング コンピテンシー マトリックス」を作成しています。このマトリックスを見れば、職務内容や採用プロセスの概要がひと目で確認できるので、とても便利です。また、学習およびスキル開発についての面談や、目標設定など、エンジニアと一緒に期待値を設定するときの基準としても役立っています。このマトリックスを作成しておくと、より客観的にパフォーマンスについて話し合うことができ、エンジニアを管理するマネージャーの先入観やスキルに影響されにくくなります。つまり、CircleCI のビジョンを明確にすると共に、人材雇用
チームのマネージャーが、自らの責務をジョブディスクリプションとして明文化することは難しい。職務内容や権限を、断片的にしか書けないかもしれない。もしそうなるなら、実務も断片的になっている可能性がある。 チームマネジメント（組織マネジメント）という活動は、個々のマネージャーの経験や関心によって、断片的になりやすいように感じている。断片的とは、マネジメント活動が、責務の一部の領域に偏ってしまっていたり、問題を検知してはじめてその領域がマネジメント範囲であることを知る、といった様子を指している。 このような状態になる背景は、マネージャーにとって、マネジメントが、日々の実務を通して蓄積された経験に基づく活動になっているからではないか。マネージャーは孤独だ。ひとりでその責務を担う。エンジニアとは違い、チームで協働するわけではない。だから、形式知として言語化されず、個人の経験として暗黙知にとどまる。その
オライリーから本日出版された「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド」はエンジニアリングマネジメントを考える人には必読の書だ。 エンジニアリングマネジメントを考える人とは、今すでにエンジニアの上司である人やエンジニアリング組織の長である人はもとより、人事上の上司ではないが、後輩などの面倒を見る立場の人や開発において技術的にリードするような人、そして漠然と将来のキャリアパスとしてマネジメントを考えている人までを含む。さらに言うならば、技術系でなくても、自社の技術組織の戦略を考える立場である人も読むべきであろう。 目次を見るとわかるが、本書はマネジメントされる立場のエンジニアから話は始まる。そしてメンタリングする立場になったとき、次にテックリードになったときと、まさにキャリアパスを1つずつ登っていくのに際しての心構えと具体的なスキル
本書は、技術系マネージャーとそれを目指すエンジニアに向けて、IT業界の管理職に求められるスキルを解説する書籍です。テックリードからCTOになった経験を持つ著者が、管理職についたエンジニアが歩むキャリアパスについて段階をおって紹介します。インターンのメンターから始まり、テックリード、チームをまとめるエンジニアリングリード、複数のチームを管理する技術部長、経営にかかわるCTOやVPと立場が変わることによって求められる役割について、それぞれの職務を定義しながらくわしく説明します。 さらに管理職の採用や評価、機能不全に陥ったチームの立て直し、管理職についてからの技術力の維持など、様々なハードルを乗り越えるための考え方やテクニックを多数紹介。技術系管理職の全体を視野に入れ、各段階で必要なスキルを学ぶ本書は、マネジメントのキャリアを志すエンジニア必携の一冊です。 推薦の声 まえがき はじめに 1章 マ
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 【背景】 この記事はQuoraの「What does a CTO do?」という質問に対するAmr-Awadallah氏のよくまとまった回答の翻訳です（本人から許可取得済）。 私はMAMORIO株式会社でCTOをしているのですが、最近自分の仕事が何なのかよく分からなくなってきたことがこの記事を書こうと思ったきっかけです。 私はこの記事でいう所の「雑草CTO」であり、たまたま会社の初期に私以外に適任者がいなかったので成り行きで就任し現在に至ります。 そして、人数もプレッシャーも少ない総初期は来た玉は打つの姿勢でコーディングから渉外まで何で
なぜこの文章を書くか?自身が数ヶ月テックリードの役割で経験した内容を基に、テックリードがどういう役割で、毎日の仕事の中でどのような仕事をするのかについて書いていく。 テックリードはサンフランシスコのWeb系企業では一般的なようだが、日本ではまだそれほど広まっているとはいいづらいと思う。 テックリードに求められるのは一言で言えば”技術でエンジニアチームをリードすること”である。Webエンジニアのキャリアパスでたびたび二元論的に語られる、”技術一本で生きていく”職人的なトラックとも”人やプロジェクトのマネジメントをする”マネジメント系のトラックともニュアンスが異なる。 自身の技術力、そしてリーダーシップをもってエンジニアチームのアウトプットを最大化させていくのがテックリードの役割である。 多くの人にその役割を知ってもらい、エンジニアとしてのキャリア形成の助けになればと思っている。 なお、このポ
シリコンバレーのスタートアップを数多く取材する中で気付いた「シリコンバレーにおけるディシプリン（規律）の存在」や「General Electric（GE）やIBM、SAPといった老舗企業が必死になってシリコンバレーのスタートアップを真似している理由」、そして「日本企業がイノベーションを実現するための処方箋」について解説します 詳しく知りたい場合は「GE 巨人の復活」をご覧下さい。 http://www.nikkeibp.co.jp/atclpubmkt/book/17/P55110/ 今後の記事は「シリコンバレーNext」をご覧下さい。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/siliconvalley/
こんにちは、fluct SSP開発本部の@saxsirです。 今年の4月に入社した新人ですが、職場ではgolangとかAWSとかを使って社内向けのプロダクトをゴリゴリと開発しています。 さて、VOYAGE GROUPでは人事評価制度の一つとして技術力評価会という相互評価の仕組みがあります。 これは年に2回ほど開催されており、直近半年くらいの仕事から何かテーマをピックアップし、別チームのエンジニア2名（評価者）に「私はこんなすごいことをやったんだよ、どやっ」とお話しながら自分の技術力を評価してもらうという場になります。 もちろん、新卒も例外なく技術力評価会を行います。 今回は初めての技術力評価会を終えて私が学んだこと、を社外の方向けに書こうと思います。（言うまでもなく、私は被評価者です） ※以下、「技術力評価会」を「評価会」と略して表記する場合があります TL;DR 「なぜやったのか」を説明
シリコンバレーで学び、起業してみてわかった、大切なこと 柴田尚樹氏 （Naoki Shibata, Ph.D.） 1981年生まれ。東京大学大学院工学系研究科技術経営戦略専攻 博士課程修了。2006年に楽天株式会社入社。同社の執行役員、東京大学助教を経て、スタンフォード大学の客員研究員として渡米。米国Paypal出身のDave McClure氏が設立したファンド「500startups」の出資を受け、シリコンバレーにてAppGrooves社を設立。AppGrooves社が提供するアプリケーションは、ユーザーが現在利用しているiPhoneアプリの情報を元に、独自のアルゴリズムを駆使して、そのユーザーにフィットする新たなアプリケーションを紹介することができ、大きな注目を集めている。 東京大学在学中に海外研修がありまして、ボストン、シアトル、シリコンバレーを回ったことがあったんですね。その時から
僕の仕事は「優秀なエンジニアを採用すること」 いまや月間4.9億PV、1,400万人のユーザを擁するレシピコミュニティーサイト『クックパッド』。同サービスを運営するクックパッド株式会社は、日本有数のテクノロジー・カンパニーとしても知られています。今回は、同社で技術部部長を務める井原正博さんを訪ね、お話を伺いました。 現在社員数は100名弱、そのうち35名ほどのエンジニアが在籍しています。その技術部門の部長を務める井原さんの役割は、 （クックパッドでいうところの）優秀なエンジニアを採用すること 優秀であるはずのエンジニアがきちんと成果を出している状態にすること の2点であると言います。 井原さんが「どういうものを作ろう」とか「ああいうことをやろう」といった指示を出すことはほぼないそう。そうしたことはスタッフ個々が当然自分の仕事としてやっている環境のようです。それも、井原さんが担うところの
【可視化とVirtual Reality】 僕の専攻は本当は「制御工学」なんですが，研究ではVirtual Realityなんていう思いっきり情報系のことをやってます．最近は「可視化」の研究分野が面白くて面白くて興味津々です． 「可視化」と言うと，古くは熱や流体をスパコンで計算して3次元グラフィックスで表示するのを意味してたんですが，最近は「情報可視化（あるいは「情報視覚化」）という言葉によってかなり広い意味を持っています．ちなみにVRと可視化は関係が深くて，VR学会に行くとちゃんと「可視化」というセッションがあります． 【情報視覚化ってなによ？】 可視化する"情報"にはいろいろありますが，分かりやすい例だと「ネットワークの可視化」というものがあります．漫画「攻殻機動隊」に出てくる電脳空間がまさにそれですね．ネットを3次元構造で表現している様は「情報視覚化」を体言しているといえます．これを
Paul Graham / 青木靖 訳 2005年3月 (このエッセイはハーバードコンピュータ協会での講演を元にしている。) 成功するスタートアップを作るには3つのことが必要になる。優れた人たちと始めること、顧客が実際に欲しがるものを作ること、可能な限りわずかの金しか使わないこと。失敗するスタートアップのほとんどは、これらのうちのどれかをやり損ねたために失敗している。この3つをちゃんとやったスタートアップはたぶん成功するだろう。 そしてこれは、考えてみればわくわくさせられることだ。何しろ3つとも実行可能なことだからだ。困難ではあるが、実行可能だ。そしてスタートアップが成功すれば、創業者は通常金持ちになる。それはつまり金持ちになるということもまた、実行可能ということだ。困難ではあるが、実行可能なのだ。 スタートアップについて伝えたいメッセージが１つあるとしたら、これがそうだ。スタートアップに
Googleの技術が凄いという話は良く聞く。しかし、何故Googleの技術力が高いのかについての論考はあまりないように思える。ドクターが多いからという理由がよく挙げられる。では、Google以外の会社は何故そうしなかったのだろう？ Googleの技術力の源泉は、技術者の多くが計算機科学の研究者であることだと思う。話を進める前に、研究者と普通のプログラマの違いを定義する。ここでは、研究者はアルゴリズムの考案に長けている人々、プログラマはアルゴリズムの実装に長けている人々とする。また、アルゴリズムを、コンピュータを望み通り動作させる方法と定義する。もちろんこの分類は乱暴だ。また、優秀な研究者は優秀なプログラマなことが多いし、逆もまたしかりだが、ここでは無視する。また、考慮の対象分野をWebサービスに限定する。 研究者が新たなアルゴリズムを考案するには、それは、彼らが未解決の問題を解く人々だから
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