マネジメントを4年くらいやっている間に、何人かにEngineering managerや採用のリードなどの役割をお願いして担ってもらってきた。何か新しい役割をお願いする時に整理して伝えている項目を雑にまとめておきたい。 以下のようなGoogle docsを作って共有し、30分のミーティングで直接伝えて考えてもらうようにしている。タイトルは「◯◯さんにxxをお願いしたい」みたいな感じ。項目や内容は相手によって適宜変えてる。 これは何 「◯◯さんにxxをお願いして一緒にやっていきたいと考えています」みたいな感じでストレートにお願いしたい役割を書く 「命令ではなく、なぜお願いしたいか、何をお願いしたいかなど◯◯さんに意思決定する材料を渡すためのdocsです」のようにまだあくまで提案ですよということも書く なぜ今お願いしたいか プロダクトや組織の状況も踏まえて、"今"お願いしたい理由を書く その役
林司@るーしゃんず @Archangel_HT 元コンサルの回顧本に書いてあったんだけど、現場に数値目標を与えると、その数値目標は達成されるが数値化されてない部分が必ず失われる、とされてるんだよね。バスの定時発車率にインセンティブを与えたら確かに率は上がったけど、信号無視とかするようになった、とか例を挙げてた。 x.com/Dirg_rocketdyn… 2024-05-06 16:24:48 dirG @Dirg_rocketdyne 論文誌出版社というボトルネック 「研究社会を海外の商業的な科学情報機関が席巻しており、彼らの提供するデータを論文評価の代理指標に使っているのは全く好ましくない。」 「研究者の数値評価は有害」 ノーベル化学賞・野依良治氏の憂い - 日本経済新聞 nikkei.com/article/DGXZQO… 2024-05-06 15:40:04
はじめにクレディセゾンに来てちょうど５年が経ったので、これまでの取り組みをまとめてみようかと思う。書き進めていくうちにとても長くなってしまったので、1年につき3トピックに絞ってあとはカットした。それでも5年分なこともありかなり長くなったので、目次から各トピックに飛んでもらえればと思う。社内の関係者も読むかもしれず、「自分のやったことが載ってない！」と思うこともあるかもしれないが、内製開発案件だけでも53案件あり全部載せるととんでもない量になるので許してほしい。それから、振り返ってまとめると退職すると勘違いされるかもしれないけれど、退職するわけではありません！ 2019年：ゼロからのスタート1-1. 内製開発エンジニア募集を始める「日本のそれなりの規模の事業会社の中に、内製開発チームを立ち上げることはできるのだろうか？」 2019年3月、クレディセゾンに来たばかりの私にとってはこの質問への答
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（中編） アジャイル開発の代表的な方法論であるスクラムをテーマに、都内で1月に開催されたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2024」で、経験豊富なアジャイル開発のエキスパートとしてウクライナを拠点にアジャイルコンサルタントをしていたドミトロ・ヤーマク（Dmytro Yarmak）氏が、ロシア軍の侵攻後にウクライナ軍に入隊し、中隊長としてリーダーシップを発揮するためにさまざまなメソッドを駆使して軍隊の組織を変革していった経験を語ったセッション「A True Story of Agile Coaching in Ukrainian Armed Forces」が行われました。 軍隊という、企業とは異なる構造や目的を備えた組織で、しかも多くの民間人が入
Have you been in any of these situations? Managers make decisions that’s out of their leagues and everyone else in the team ends up paying for it. Knowledgeable people passively observe without bothering to contribute. Sometimes they are denied access to the room. Developers act like code monkeys, throwing the code over a metaphorical wall for the QA to test and “DevOps” to run. In “you build it,
ストックマークの社内研修の公開版※資料です。 （※実際に研修で利用したものとは異なります）
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新（記事を追加）しています。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 人事制度設計6ヶ月、運用12ヶ月、フォローアップ6ヶ月で任務完了した人事制度プロジェクトの事例紹介 等級制度と評価制度の違い スタートアップ3社に見る「人事評価がない人事制度」とは？ 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ ストックオプショ
2022-08-08 リーダーの作法 ささいなことをていねいにを読み終えた。 著者は Netscape でマネージャー、Apple でディレクター、Slack でエグゼクティブを経験した Michael Lopp さんで、過去にBeing Geek や Managing Humans を書かれている。 翻訳の質も非常に高く、楽しく読めた。1 そんなにマネジメント関係を読んでいるわけではないが、HITH OUTPUT MANAGEMENT や、エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードから CTO までマネジメントスキル向上ガイド 同じくらい良い書籍で、学びや共感を多く感じた。 自分はマネジメントのポジションについたことはないが、仕事をしていくなかでマネジメント関係のソフトスキルや複数人でどうやってうまくリーダシップを発揮して、大きい問題を解決するかに興味があるので、良い書籍
本記事は、 Engineering Manager Advent Calendar 2019 の21日目の投稿です。 あなたはだれ スタディストという会社で、2018/9から SRE チームの Engineering Manager を担当しています。2019/9より開発組織全体の副部長を兼任し、活動をしています。 この記事を書く背景と目的 そこそこ昔から、チームや組織に関する書籍が好きで読み漁っていたのですが、 Engineering Manager になってから改めてそれらの書籍を読み返すと、これまでとは違った感じ方をできるようになりました。また、買った本の読み方も大きく変わったような感覚を持っています。そんな気持ちを皆さんとも共有したいと思い、私が最近よく読み返す書籍の中から、身に沁みた言葉・考え方をいくつか紹介したいと思います。何か1つでも参考になるアイデアがあれば幸いです。 En
本記事ではSIerに所属する著者が3年間にわたり、私たちのグループで実践している「1on1」の内容を紹介します（グループの業務内容は主にAI系の自社製品開発です）。 ・1on1をこれから始める方 ・1on1の取り組みを検討をされている方 ・1on1を実施しており、さらに改善を検討されている上司側の方 ・1on1を実施してもらっているが、なんだかしっくりきていない部下側の方 こうした方々にとって、何らか参考となれば幸いです。 とくにIT系の企業や職種では1on1を開催しているところも多いと思います。 新人プログラマの方にとっても、1on1を実施する側がどのようなことを考えて実施しているのか、ひとつの例として参考にいただければ幸いです。 （なおQiitaでは現在、新人プログラマ応援 - みんなで新人を育てよう！企画も開催中です） 私が自分の頭を整理するために記事化しましたが、非常に長い文章にな
Rashemさんが、Visual guide to best books on Product Managementというダイアグラムをtweetしてました。 Visual guide to best books on Product Management based on where you are in your PM career and what you want to explore#productmanagement #Growth pic.twitter.com/CD11JqsE5Q — Rashem Pandit (@rashem48) July 21, 2021 で、思ったのがこれらの書籍たちは、翻訳本されるとタイトルだったり表紙が変わるので、調べるのめんどうくさいな、だったら日本語のまとめて作ったほうが良いかもと思い、Rashemさんに「日本語版作ったもいい？」ってきい
ここでは主導する方が知っておくべきものをまとめています。 なおこの記事での 1on1 とは、バスケのハーフコートにおける 1 対 1 の攻防ではなく、職場における 1 対 1 の定期的な話し合いのことです。 1on1 で話すべきこと 業務以外の課題解決 なにか課題を抱えていると他のどの話題にも身が入らないため、まず話せる環境を作りましょう。同様に課題は業務効率を落とします。 ここでの課題は次を指しています。 健康上の課題 業務が原因で病院受診が難しい場合の業務量の調整など お互いの健康テクニックの共有なども Good 家族との課題 お子さんが夜泣きで寝不足などの場合は就業時間の調整など 親族と折り合いが悪いなどの場合、第三者としての意見や、自分の経験を共有する 社会上の課題 コロナ禍によるつらみの共有など 業務に連動するわけではないため、前回課題がなかったからといって今回もないと仮定しては
いつでもどこでもモノがトドク、世界的な物流ネットワークを創りたい、207株式会社のイナバです。 207の1on1、めっちゃ良いんです！！ 先日の忘年会で業務委託の方に「207に所属していて良いところは何か？」とお聞きして「1on1、めっちゃ科学されていて良いですよね」という話題に上がるくらいには良いです！ 私自身、業務委託で色んな会社を見ているのですが、たしかに207の1on1は凝っていると思います。 という事で、本記事では「どんな質問を」「どんな意図で」しているのかを代表にインタビューしてきたのでまとめていきます。 1on1をやる目的 そもそも1on1を実施してよかった点ですが、たくさんのメリットの中でも特に、 - 認識のズレをなくす - 信頼関係を構築する - アラートの早期検出 みたいな効果を享受できています。それぞれ、どういう意味かをご説明していきます。 認識のズレをなくす 業務上
この記事は NTTコミュニケーションズ Advent Calendar 2021 の11日目の記事です。 はじめに ヒューマンリソース部の岩瀬(@iwashi86)です。普段は、全社の人材開発・組織開発を推進しており、業務の1つとして、"1on1" の全社展開をしております。 本記事では、その"1on1"の効果を高める具体的な技法を紹介いたします。アドベントカレンダーということで、ゆるめに書いてみます。*1 NTT Com における1on1の目的とは？ 技法を説明する前に、1on1の目的について説明します。技法はあくまで目的達成に向けたHowでしかないためです。 1on1の目的とは何でしょうか？1on1それ自体には、複数の目的が挙げられます。代表的なところで言えば次のようなものでしょうか。 信頼関係の構築 離職率の低下 メンバー育成 目標達成へ向けた支援 etc... どれが正解というもの
Dec 8, 2021 マネージャーとしてチームを率いる際、自分が正しくチームをマネージメントできているのか？ 誰か偉大なマネージャーに教えを請いたいと思う人は多いのではないでしょうか？ 一方で、現場でマネージメントに関する手厚い指導を受けられる機会は少なく、日々の業務に忙殺されてしまうのが現実かと思います。 そんな中、海外の上司や同僚から勧められた書籍からは非常に多くの事を学ぶ事ができました。 どの書籍も非常に多くの批評を経て評価されており、秀でた著作は翻訳されています。 日本で日本語で書かれた書籍も読みやすく、血肉になります。 一方で翻訳書はクセはあるものの、日本からは得づらい情報や面白いエピソードを提供してくれます。 また書かれている内容を共通の概念としてグローバルなマネジメントチームと会話できるというのも助かる点でした。 今回は自分が読んできたマネージメントに関する翻訳書の中で特に
零細企業買収ですこんにちは。ちっちゃい企業を買収したあとの諸々を適当にTwitterで吐き出してきましたが、いったんまとめるとどうなるのかな、とおもて書きます。どうぞ。 経営的な話題は汎用性ないことをやりまくっているので具体的に行ったDX施策、効率化施策だけにとりあえず特化します というか今流行りのDXって要はIT化ですよね。IT化が実はおおくの中小零細で全然できてなかったからワードを変えてIT化やってるだけっすよね。この記事にDXというワード出てきますがその度に「いやそれIT化だから、きっしょ(笑)」と突っ込んでいただけると。 そもそもの買収経緯小さい企業を買収しようと思う→トランビとかで探す→安いの見つける→買う という流れでした。そこに熱い思いとか、前経営者の思いとかの引継ぎみたいなのはなく、非常に淡々としたトランザクションでしたので、熱量だけ高いうっすいウェブ記事でありそうな「買収
1年半でシステム刷新のクックパッド、怒濤の「5並列プロジェクト」に見る“世界で勝つためのシステム設計”：CIOへの道（1/4 ページ） 海外展開を視野に入れ、“世界で勝つためのシステム構築“に取り組むことになったクックパッド。海外企業を参考にプロジェクトを進める中、日本企業のシステムとそれを支える組織との間に大きな差があることを認識した同社は、どう動いたのか。また、分散と分断が進み、Excel職人が手作業で情報を連携している状態から、どのようにして統合された一貫性のあるシステムに移行したのか――。怒濤のプロジェクトの全容が対談で明らかに。 この対談は 日本企業のCIO設置率は42.1％、うち、専任者は6.5％――。これは平成27年6月に発表された経済産業省の「情報処理実態調査」によるもので、ITとビジネスが不可分な時代になったにもかかわらず、それらを統合的に見るCIOという存在がいまだ少な
何度か書いたことだが、わたしはこのサイトでは原則、「管理」という言葉を使わないことにしている。「管理」という日本語は多義的で、人により文脈により、何を指すのかブレが大きすぎるからだ。「ちゃんと管理しておけよ！」——そんな風に、部下が上司に叱られたとき、上司が求めていたことは何だったのか。部品材料の保管のことなのか、取引の追跡把握（トラッキング）のことなのか、人への作業指示のことなのか。あなたは間違いなく言い当てられるだろうか？ じつはこの稿、最初は製番管理について書こうと思って、内容を考えはじめたのだ。きっかけは、ある知人からの質問であった。『製番管理』とは、数ある生産管理方式の一つである。日本ではかなり広く用いられている方式だ。だが、これを理解しようとすると、どうしても生産形態と生産方式の区分、そしてそれらと生産管理方式との関係への目配りが必要になる。 ところで、生産方式と生産管理方式、
プロダクトマネジメントを体系化したクライテリアです。企業がプロダクトを成功に導くために必要な要素を多角的かつ具体的に記載してあります。対象はプロダクトマネージャー個人ではなくプロダクトを取り巻くチームとし、プロダクトマネジメント全体をスコープにしています。 🎉 プロダクトの成功 プロダクトの成功には2つの要素があります。 ユーザー価値と事業収益がバランスを取りながら最大化している状態ビジョンが実現できている状態この2つを満たしたプロダクトの成功を実現するプロダクトマネジメントについて定義します。 🔄 プロダクトマネジメントのフロー 👆🏻2つのテーマ、5つのカテゴリプロダクトマネジメントには大きく2つのテーマがあります。 🎁 A. プロダクトをつくる仕事 👩👩👧👧 B. プロダクトチームをつくる仕事 そして、「🎁 A. プロダクトをつくる仕事」には大きく4つのカテゴ
採用のために、スタートアップが自社について説明する「採用スライド」を公開する流れは、かなり一般的になってきた感覚があります。 とくにB2Bのスタートアップでは、どういう業務をしているのかB2Cの事業と比べるとどうしても想像がしにくいところがあります。なので、こういった採用スライドのようなメディアとは、特に相性が良いと言えます。 最近、私の会社でも採用スライドを作る機会があり、さまざまなB2B企業の採用スライドをみていたのですが、新しく作る時の参考になりそうなスライドがたくさんあったので、この機会に紹介してみたいと思います。 1） 10x 小売・流通事業者向けにネットスーパーを立ち上げられるサービス「Stailer（ステイラー）」を提供している10Xさん。 印象に残ったスライド 今の組織図だけではなく、「3年後」の組織図を記載しているのは非常に珍しいなと思います。確かにこの図は「入社後にどう
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