異質玉の問題は、最初簡単にわかった、という人が多かったと思いますが、実は、それは正解とは違った落とし穴のほうの解答だった、ということではないでしょうか。 さて、これまでのものとは少しおもむきが違い、突飛な印象を受ける次の設問には、とまどった方も多いのではないでしょうか。しかし、ちゃんとした背景があるのです。 では、解説に移ります。 真顔のビル･ゲイツから、目の前でこのような面接試験の問題を出されたら、あなたはとっさにどういう反応を示しますか？ そんなのわかるわけがないという思いに近い反応か、あるいは、とんち問答のような解を求めていると思うか、または何か落とし穴があるのではと疑念を抱くか、それともその背景へと思いを馳せるか？ そんなのわかるわけがないと思うのが、まずおおかたの反応ではないでしょうか。この設問を、たとえ「日本に何人くらい」というように、国を特定するとともに、おおよその数を問う問
"Nine Lessons Learned about Creativity at Google"というビデオを観ました。GoogleのMarissa Mayer氏(VP of Search Products & User Experience)が、Googleが創造的でいられる理由を9つにまとめた45分ほどの講演です。タイトルを意訳してみます。 アイディアは、どこからでもやってくる。 (Ideas Come From Everywhere) できるかぎり、シェアしよう。 (Share Everything You Can) 優秀な人と働こう。 (Working with Smart People) 夢を追う免許を与えよう。 (License to Pursue Dreams) イノベーションとは、継続的な改善。 (Innovation, Not Instant Perfection) デ
医者が患者に悪い知らせを伝える。その際のフレームワークが提唱されていることを知りました。これは応用が利きそうなので、速攻で意訳。 Setting ― 設定。 適切な場を設定する。プライバシーの確保や必要な第三者の同席など。 Perception ― 認識。 質問によって、受け手が何を知っているか、どんな気持ちでいるかを知る。 Invitation ― 確認。 受け手がどこまで知りたいかを知る。 Knowledge ― 伝達。 良くない知らせであると前置きをした上で、情報を伝える。その際には、Pのステップで引き出した受け手の語彙を使い、受け手の理解を確認しながら少しずつ。 Empathy & Exploration ― 共感と探索。 受け手の反応に共感を示す。必要なら受け手の気持ちを探る。 Strategy & Summary ― 戦略と要約。 受け手の理解を確認する。ミーティングの終わりに
GT Nitro: Car Game Drag Raceは、典型的なカーゲームではありません。これはスピード、パワー、スキル全開のカーレースゲームです。ブレーキは忘れて、これはドラッグレース、ベイビー！古典的なクラシックから未来的なビーストまで、最もクールで速い車とカーレースできます。スティックシフトをマスターし、ニトロを賢く使って競争を打ち破る必要があります。このカーレースゲームはそのリアルな物理学と素晴らしいグラフィックスであなたの心を爆発させます。これまでプレイしたことのないようなものです。 GT Nitroは、リフレックスとタイミングを試すカーレースゲームです。正しい瞬間にギアをシフトし、ガスを思い切り踏む必要があります。また、大物たちと競いつつ、車のチューニングとアップグレードも行わなければなりません。世界中で最高のドライバーと車とカーレースに挑むことになり、ドラッグレースの王冠
今週号のFortuneの特集記事（原文へのリンク）は、"Chaos by Design"というGoogleのマネージメントスタイルに関する記事。GoogleのBusiness Operationの上級副社長は、Shona Brownという元マッキンゼーの女性。1998年にCompeting on the Edge: Strategy as Structured Chaosという本を書き、イノベーションを起こすには、会社を「カオス状態」と「きちんと構造化された状態」の間の "structured chaos"(構造化されたカオス)と呼ぶ状態に置くのが一番良いと説いたのだが、Googleが今ある状態はまさにそれ、というのがこの記事の論点だ。 今考えてみると、Microsoftも、９０年代の前半から中盤の、Windows95、IE3.0、IE4.0を出した時期は、まさに"Structured C
CNET Japan : ［近藤淳也の新ネットコミュニティ論］ 開発者が楽しく仕事できる環境とは http://blog.japan.cnet.com/kondo/archives/002275.html はてな近藤さんのブログは、最近いちばん更新が楽しみなブログのひとつだが、この最新エントリは特に面白い。 ＸＰのペアプロも、開発合宿も、残業しないメリハリ流も、「絵に描く」のはかんたんだが、はてなではちゃんと実践していて、効果をあげているというんだからスゴイ。 しかしそれにも増して、「偉くない管理職」というのが、個人的にはツボにハマった。 ＜人を管理する仕事は上司の仕事であり、社員は上司の管理の下で業務にいそしむ、といった上下関係ではなく、例えば開発者が「この案件を10日後に完成したいので工程管理をして欲しい」と若い社員に管理をお願いする、といったものです。実際に最近では、新しく入った社員
総務省は6月30日，「次世代IPインフラ研究会」の第6回会合を開催した。研究会の配下にあるセキュリティ ワーキンググループ（WG）とIPネットワークWGから報告書案がそれぞれ提示された。このうちセキュリティWGの報告書案は既にパブリック・コメントの募集も完了しており，今回の会合で構成員が最終確認をした。 セキュリティWGの報告書案のサブタイトルは，「情報セキュリティ政策 2005」。報告書案では，（1）ネットワークを通じた障害の広域化への対応，（2）情報家電などネットワークにつながる「モノ」の多様化への対応，（3）人材面のぜい弱性の克服－－を提言している。 特に（3）人材面のぜい弱性の克服に，構成員からの意見が集中した。セキュリティWGで事業者を対象に実施したアンケート結果で浮かび上がった，セキュリティ分野での人材不足を業界全体で克服しようとう内容だ。 座長を務める齋藤忠夫・東京大学教授は
最も中小企業を悩ませている「IT人材不足」だが、今回はこれのソリューション（ポイント）を解説する。 アウトソース先の“経験”“スキル”は自社に残らない IT化を進める人材を調達する方法としては、大別して以下の2つの方法がある。 ITに詳しい人材を社員として雇用する（インソース） 外部の業者（ITサービスプロバイダ）と契約する（アウトソース） 中小企業の場合、「欲しい人材が簡単に雇用できない」「人材育成に時間と資金を割くことが難しい」などの問題もある。しかし、その前提として“IT化に必要なのは、どのような人材か”という定義なしには、人材確保や育成はおろか、中長期的に会社が存続・発展していくために最適な人的フォーメーションを築くことは難しい。人材の確保・配置にも戦略は必要なのである。 インソーサー（以下、社員）とアウトソース先それぞれの人材を活用するに当たって、経営的観点から自社に異なる作用を
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