今日，社内勉強会で話す機会があり，過去1年間を振り返りつつ「プロジェクトをリードする技術」というタイトルにした．今回は参加者がエンジニアだけじゃなく，ビジネスチームのメンバーもいたため，できる限り，技術的な用語を使わないようにした．質疑応答とディスカッションもあり，1時間非常にワクワクした時間だった． 関連する領域 僕がプロジェクトをリードするときに意識しているのは，スクラムなど特定のプラクティスに依存しすぎないことで，チームの特性によって，関連する様々な領域からプラクティスを集めている．ザッと挙げるだけでも，こんなにたくさんある． チームビルディング ファシリテーション マネージメント 3.0 アジャイル (スクラム / カンバン / XP) 組織論 育成 心理学 メンタリング プロジェクトマネジメント 資料 過去1年間に取り組んだことを全て詰め込んだ！プレイングマネージャーとして頑張っ
Netflixの企業文化や社員の行動規範を定めたカルチャーガイドが公開されており、FacebookのCOOのシェリル・サンドバーグが「シリコンバレーから生まれた最高の文書」と評価しています。 そのカルチャーガイドはもともと2009年にスライドとして公開され、最新版はNetflixの採用ページ上に掲載されています。今回は許可を得て翻訳することにしました。 Netflix Culture (原文) (目次) 本物の価値観 判断力 コミュニケーション 好奇心 勇気 情熱 無私無欲 イノベーション 一体性 誠実 影響力 ドリームチーム 自由と責任 情報に通じたキャプテン 統制ではなく前後関係 高度に整列し、緩く結合する 卓越性を探し求める まとめ 最後に エンターテインメントは、友情のように、人間が基本的に必要としているものです。エンターテインメントは私たちの感じ方を変え、私たちに共通点をもたらし
急カーブを描いていた成長曲線が、いったん踊り場を迎える。そんな感覚を持つのが、ソフトウエアエンジニアとしてちょうど10年ほど経験を積んだ頃ではないだろうか。 がむしゃらに技術スキル向上を目指していればよかった時代が終わり、さてこれからのキャリアの方向性は？とふと立ち止まる節目。そこで迷いなくクリアに次のステップを思い描ける人は意外と少ない。なぜならしっくり来る選択肢が目の前に存在するケースが稀だからだ。 マイクロソフト、グーグル、Incrementsで活躍してきた及川卓也氏は、そんな悩めるアラサーエンジニアに３つのキャリアパスを提示する。及川氏が語る、エンジニアの仕事人生を切り拓くヒントとは？ 及川卓也氏 早稲田大学理工学部を卒業後、1988年、日本DECに入社し、営業サポート、ソフトウエア開発、研究開発などに従事。97年、マイクロソフトに転職し、Windows製品の開発統括に携わる。20
産業・組織心理学エッセンシャルズ 作者: 田中堅一郎 出版社/メーカー: ナカニシヤ出版 発売日: 2011/06 メディア: 単行本 この商品を含むブログを見る 今日は最近じっくり読んで勉強しているこの本のご紹介。 経営管理の仕事をしていると、組織や人のマネジメントに長けているマネージャーとそうでないマネージャーがいることに気づく。そして、マネジメントが得意なマネージャーは必ず何かしらの「方法論」を持っている。僕もマネジメントの経験を積むにつれて、そういった「成功モデル」をいくつか持っている。これらの方法論の理論的背景を勉強したいなと思っていたのだが、この本はまさにその要望にぴったりで、非常に勉強になる。 紹介したい理論はたくさんあるのだけれど、この記事ではまず「目標達成理論」に触れたい。 現実の多くの仕事は達成が困難で報酬も不十分である。期待理論では動機付けの低いこのような仕事でも、な
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オランダの金融機関INGが取り組んできたアジャイル型組織への変革が興味深いので、マッキンゼーによる彼等へのインタビューについて冒頭の部分を訳してみました。ぜひ読んでみてください。 マッキンゼー: 「アジリティ」をどう定義しますか？ ING: アジリティとはまず「柔軟性」、そして新しい方向に向かってすばやく適応できる組織の力がポイントです。前例踏襲や官僚的な部分を避けて、みんなの力を引き出そうとするわけです。 また、能力が高くバランスの取れたプロフェッショナルを「育成する」という側面も重要です。「アジャイル」であること、は単にIT部門やその他いろいろな部門を「変える」というのに留まりません。大切なのは、End to Endで一貫した原理を持つ、マーケティング、プロダクト、そして営業の専門家、UXのデザイナー、データアナリスト、そしてITエンジニアといった多様な分野の人たちからなるチーム -
大学でプロジェクト・マネジメントを週1回教えていることは前にも書いたが、授業は毎回必ず、前回の復習と、学生から出た質問への答えからはじめることにしている。出席シートに質問欄を設けて、そこに気になったことへの質問をかいてもらうのだ。むろん授業でも最後に「質問は？」ときくのだが、だいたいの学生はなぜかその場では質問せずに、紙に書いてくる。 いろいろ出た質問の中から、いつも「本日のBest Question」を選出し、その質問者の名前を明示してほめることにしている。良い質問を考えることは、単に回答を考えるよりも、ずっと価値があるからだ。一般に、マネジメントの問題には正解がない。正解がない中で、自分で考えて決めていかなくてはならない。これは、たくさんの正解を覚えてどれだけ早く答えるかを競ってきた東大みたいなところでは、とくに大切だ。 さて、「マネジメントとは何か」という授業をやった後で、面白い質問
PMO（Project Management Office）の存在意義が問われている。PMOは一般に、各プロジェクトの運営事務局や、社内標準の整備、トラブル対応、人材育成などの役割を担う。ところがPMOに所属するスタッフの現場感の欠如や、経営層に近い立場からくる傲慢さが目立ち、現場の反発を招くケースが少なくない。 世間では“PMO設置ラッシュ” ITベンダーやユーザー企業のPMO設置率は定かではないが、トラブルプロジェクトが急増した2000年代に、中堅以上のITベンダーのほとんどがPMOを設置した。大手ベンダーでは百人規模の全社PMOと、業種に分かれた事業部単位のPMOを設置している。 一方、デジタルビジネスの拡大でITプロジェクトが増加するユーザー企業でも、PMOの設置が相次いでいる。ユーザー企業では本来、システム部門がその役割を担うべきかもしれないが、経営に直結する意思決定が多いことか
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 前置き 私のキャリアは少し変わっています。 この業界に新卒で入ってから十数年は、大手ゼネコン的SIerにて、ほぼ一貫してプロジェクトマネジメントをやってきました。最終的には100人月程度の案件を回していたので、中堅クラスではあったと思います。それなりに経験も積んだとは思いますが、あれ、そもそも私って人の管理をやるためにIT業界に入ったんだっけ。。というレーゾンテートル的な理由で、プログラマーに転身しました。 そんなわけで、おそらく日本のIT業界におけるプログラマーから管理職に至るという一般的なキャリアパスを逆行している形になります。 そ
今まで数々のプロジェクトマネージャーとそのプロジェクトマネージメント手法に翻弄されてきたが、現在の勤め先であるベルリンのITスタートアップで取り入れている手法が歴代の中でも一番マシ。まず工数見積がとても洗練されている。エンジニアが無理やりに「今週中に完成させます！」と言わされて、結局はその約束が守りきれずに翻弄される、というような弊害が最小化できているな、という話。 プロジェクトマネージメントチームのメンバー達はその見積方法を「フィボナッチ」と表現している。 だいたい工数見積なんてものが正確にできる人に出会ったことが無い。複雑なITプロジェクトの全体像を把握して「これをうちのチームで完了するためには＊＊日を要する」なんてピタッと当てたためしがない。絶対にズレる。 エンジニアに向かって「お前さー『今週中に完成させます』って言ったよな？誰だっけ、それ言ったの？オレじゃねーよ。お前だよ。おめーの
2016 - 12 - 28 経営の”踊り場”問題 プロダクト-プロダクトマネージャー 本記事は「経営の踊り場問題」と勝手に呼んでいる問題とその対策について、わざわざクリスマスの夜に行った4つのツイートをまとめ・補記したもの。主にスタートアップや新規事業など「急速な成長」を前提とした組織体を想定している。 停滞期に起きること 踊り場を抜けるにはユーザーやプロダクトと向き合い切る以外に解はないと思ってるんだけど、「これまで順調に伸びて来た売り上げがストップ」みたいな状況は社内の雰囲気を悪くする。 結果、マネジメントが組織や人間関係の問題にフォーカスしがちに。これを「経営の踊り場問題」と呼んでる。→続 — Yamotty (@yamotty3) December 25, 2016 踊り場が目線を内に向ける リリースした直後は底にいるので、サービスは伸びるしかない。難しいのは伸ばし続けること。ふ
はじめに この記事は CrowdWorks Advent Calendar 2016 18日目の記事です。1 やすにしと申します。世間一般的に言う、ジャーマネ的なことをやらせていただいております。組織というのはナマモノでして、常に変化し、課題の種のようなものを見過ごすと、後々大変なことになることが多くあります。とはいえ、うまくいっても空気のように当たり前となりますし、うまくいかないと批判の的になるというなんとも世知辛い役割ですね。 我々も、5人ほどのエンジニアだった組織が、9ヶ月ほどで30人を超え、大きな変化を迎えました。人数が多くなるということは、課題が変容し複雑になるということ。当然ながらその複雑な課題に対して対処するわけですが、そこで多くの会社は「マネジメント」をしようとします。ただ、そのマネジメントもやり方を間違えると、活力や改善や変革をする芽を奪ってしまい、一気に硬直化し、数人だ
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? はじめに こんにちは！Supershipの永田ゆにこです！「Supership株式会社 Advent Calendar 2016」の20日目を担当します（^o^）今年は会社のやつに参加するぞ〜！ これからマネジメントやらなきゃいけない人や、同じように困ってる人にぜひ読んでほしい！めちゃくちゃ長いです。 前置きと振り返り さて、これまでは二年連続でGitに関することを書いてきました。Gitが使えるデザイナーブランディングをしていたんですね〜。いまやデザイナーの人がGit使うのは普通になってきた印象です。便利すよねえ。 去年の書いたのはこれ
いま所属している会社は、ボトムアップな会社ということになっている。正確にはボトムアップとトップダウンが混在していてたまにミスリーディングなのだが、だいたいはボトムアップな会社といえるだろう。 それで、たまに、学生と会ってくれといわれて、うちの会社がボトムアップの会社なんですよ〜、と話すことがある。だがこのボトムアップというやつ、採用活動では『いかに若いうちから活躍できるか』をぐいぐいアピールするための文句ではあるのだが、実際、現場でどういうコミュニケーションになっているのか、あまり説明されない。どういう会社が「良い」ボトムアップの会社なのか、わりとみんな意識していない。 とりあえず適当に若いのに丸投げてみたら、いつの間にかイケてる提案を持ってきた、なんてことは、ありえない。それを実現するためには、上司側の見えない努力がたくさん必要なのだ。 こんなマニアックな話をしている人は多くないと思うの
会社で新しく中途入社された方がおり、３週間ほど教育係を担当しました。 新人教育というのは実際やってみると、意外と「教える側の個性」が出るものなのだなぁと感心したので、今後のメモを兼ねてわたしが伝えたことなどを記録します。 入社する新人さんのメンターになるので「よーし最強のカスタマーサポート育成するぞー」という心持ちでいるけど、私が教育すると確実に会社で浮くことになると思う— ミネコ (@meymao) 2016年2月29日 ■メモをとる癖をつける 教えてもらった仕様や感じたこと、疑問点など、こまめにノートにメモを取る癖をつけましょう。短期記憶はすぐに忘れる可能性が高いです。また書く行為自体、学習に向いています。 メモをしたうえで、ナレッジ化したほうがよさそうなものについては、他のひとが読んでも分かるように内容を整理して、情報共有ツールなどにまとめましょう。 知識を溜め込むだけに留まらず、積
会員事業部の森田です。 対象と内容 この記事は、クックパッドと同じような200～300名規模の組織で働く、「最近調整が多くてコードを書く時間がないなぁ」と思い始めた30代エンジニアを対象として、日々の調整の負担を減らすための「考え」と「行動」を整理し、まとめたものです。 組織における分業と調整 組織に所属する人たちは協力して組織目標の達成を目指します。みんなで同じことをしてもしょうがないので、必然的に役割を分担(分業)をします。分担した仕事はなんらかのタイミングで統合する必要があります。その統合が調整です。つまり分業と調整はセットです。じゃどういう分業があるのかといえばそれは組織構造によります。今回は私達が採用している事業部別組織下*1 での調整の話をします。 分業の種類 事業部別組織では垂直と水平の2つの分業が存在します。それぞれに少し毛色の違う調整が発生するわけですが、いくつかのことを
両方ともPMと略されるため混同する人が多いが、プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーは明確に役割が異なる。 Quoraに素晴らしく簡潔な回答があったので引用して紹介する。 Product managers own "What" and "Why". Project managers own "How" and "When". (a simplification, but generally holds true) Ian McAllister's answer to What's the difference between a Project Manager and a Product Manager? - Quora プロダクトマネージャーは、「何を作るか」「なぜ作るのか」に責任を持ち、プロジェクトマネージャーは、「いつまでに作るか」「どうやって作るか」に責任を持つ。 別の言
今の会社で 7 人のマネージャと仕事させてもらい、自分もマネージャになったこともある。その経験をふまえてマネージャとのつきあいかたを書いてみる。マネージャは日本的な「上司」と若干ニュアンスが違うので注意。上司というよりは役割の異なる同僚。 目的 マネージャとうまくつきあうことで以下を得るのが目的。 困ったときに助けてもらえる。マネージャ自身のマネージャのちから、マネージャの人脈を借りる プロジェクトの進め方、デザイン等。基本的に好きにやりたい。細かく口を出されない。 キャリアプランゴールを共有し助けてもらう 大きな 2 つの方針 初期の段階で信頼関係を築き、以降のつきあいを楽にする バランスのよい情報共有を目指すが over-communication よりにたおす マネージャの視点 マネージャの視点を意識すると何を伝えるべきかが見えてくる。マネージャがあなたについて知りたいのは プロジェ
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