サクサク読めて、アプリ限定の機能も多数！
トップへ戻る
参議院選挙2025
logmi.jp
ログミーBusinessで2025年7月に公開した記事のうち、特に読まれた10記事をランキング形式でお届けします。今月は「職場の問題解決」に関する記事が多くの支持を集めました。組織の生産性を下げる有害社員への対応策や、ムダな仕事を削減する方法、マネジメント手法の変革など、ビジネス環境で直面する課題と解決策について幅広く取り上げています。その他、定例会議の活性化、ToDoリストの書き方、起業家の成功哲学など、すぐに実践できる具体的なヒントも満載です。 10位：「誰も見ない売上報告を3年間続けていた例も… 効率化の前に整理すべき"本当は必要ない業務"の判断ポイント」 「片付けパパ」こと大村信夫氏は、ドラッカーの「無駄なことを効率的にやるほど無駄なことはない」という言葉を引用し、業務効率化の前にそもそもその業務が必要かどうかを問うことの重要性を説きます。 大村氏は実際の例として、ある方が毎月10
【3行要約】 ・経営学は一部のエリートだけのものと思われがちですが、本来すべての人が学ぶべき「正しい道理を営む」知恵です。 ・YouTuberでもある経営学者・中川功一氏は、ドイツ軍人ゼークトの理論を引用し、組織運営の新たな視点を提示。 ・有能な人ほど一人でがんばりすぎる傾向があるため、意識的に「上手に怠ける」ことで職場の恨みを避け、真のリーダーシップを発揮すべきと話しました。 「経営」とは「正しい道理を営む」こと赤坂美保氏（以下、赤坂）：中川先生は、経営学者でYouTuberということで、先生から、ここだけでしかお話しできない過去の出来事を簡単にお話しいただければと思います（笑）。 中川功一氏（以下、中川）：私はもともとは大阪大学で経営戦略論とかを教えていました。みなさんぜひ今日持ち帰っていただきたいことがあって、それは「経営ってどういう意味か？」なんですね。 仏教の中には「お経」とか「
【3行要約】 ・企業で広がる1on1ミーティングですが、形骸化や効果測定の難しさから「うまくいかない」と悩む声が増えています。 ・北方伸樹氏は、1on1は単なる対話の場ではなく心理的安全性を構築するパワフルなツールだと説明しています。 ・1on1成功の鍵は「なんでも話す」だけでなく、メンバーの主体的思考を引き出す質問力にあり、それにより組織風土が変革します。 1on1を導入している企業が増えている北方伸樹氏：今日は現場の声に寄り添う人事のための1on1リノベーション戦略「『1on1がうまくいかない』の正体とは？」ということで、1時間ほどお時間をいただいております。後半、そんなに長い時間は取れないですが、お悩み相談の時間も取っていきたいと思っております。 1on1を導入している企業がだんだん増えてきています。それは大変喜ばしいことではあるなと思っていますが、「意外にうまくいっていないんですよ
【3行要約】 ・問題解決の方法は多く存在しますが、「見えていない問題の発見」という新たなニーズが企業で高まっています。 ・スキルベース社が提供する研修では、2024年度は40%が「見えていない問題の発見」に関するもので、企業ニーズの変化が表れる結果となりました。 ・見えていない問題の発見には、最初に目標を決めるのではなく、テーマ設定から始め、現状把握、課題決定、目標設定というアプローチが必要です。 前回の記事はこちら 従来の問題解決プロセスの限界高松康平氏：（企業のニーズが“今は見えていない問題の発見”に変化しているという話題を踏まえて）でもですよ、なんで今までの問題解決の考え方では対応できないのかというところまで見ないといけません。 本屋さんに行くと、問題解決本はもうごまんと並んでいます。私も2冊書いています。何冊くらいあるんですかね？ 問題解決カテゴリーだけでも、100冊、200冊、3
【3行要約】 ・宇宙開発が注目される一方、ロケット輸送は高コスト・安全性の課題を抱え、宇宙産業の拡大には限界があります。 ・カーボンフライの木村氏は、日本発の「夢の素材」カーボンナノチューブの量産技術により、人類の夢である宇宙エレベーター実現に挑戦中。 ・この革新的技術は宇宙と地上を安全かつ低コストでつなぎ、未来の宇宙産業に無限の可能性をもたらすと期待されています。 日本発、“夢の素材”カーボンナノチューブとは木村貴幸氏（以下、木村）：カーボンフライの木村です。よろしくお願いいたします。 私たちカーボンフライは、カーボンナノチューブという新しい材料を作っている、現在4期目のスタートアップです。みなさん、カーボンナノチューブってご存じでしょうか？ 実はカーボンナノチューブは日本で発見された素材で、その優れた特徴から「夢の素材」とまで言われている素材なんです。 鉄の100倍強く、鉄鋼の5分の1
【3行要約】 ・問題解決といえば「発生した問題」への対応が一般的ですが、近年は「見えていない問題」の発見が重要視されるようになっています。 ・スキルベース代表の高松康平氏は、クライアントからの相談が「目標設定型」へと変化していると指摘。 ・高松氏は「見えていない問題」を「現状は悪くないが、もっと良くなれる状態」と定義し、その発見こそが今後のビジネスパーソンに求められる思考法だと説きます。 今の時代に求められる、課題解決の考え方高松康平氏：では、3時になりましたので始めてまいります。あらためまして、みなさん、こんにちは。スキルベースの高松康平と申します。 本日は7月11日に発売となりました『課題解決の思考法「見えていない問題」を発見するアプローチ』の出版記念セミナーを実施させていただきます。みなさん、どうぞよろしくお願いいたします。パチパチパチパチ。 お忙しい中、ご参加いただきまして誠にあり
【3行要約】 ・多くの組織でマネージャーの負荷増大が問題視される中、全員参加型のマネジメントスタイルに注目が集まっています。 ・調査結果から、7つのマネジメント行動が相互に連動し、パフォーマンスとエンゲージメントに強い影響を与えることが明らかに。 ・組織は個別のマネジメントスキルではなく、連動性を意識した包括的なマネジメント行動の実践を支援すべきです。 前回の記事はこちら 337人調査で明らかになったマネジメントの実態小田木朝子氏（以下、小田木）：ここから、次のパートに進んでいきたいと思います。「調査データから読み解く全員マネジメントのリアル」ということで、まずは今日の観点をより深めるために、少し補足となる投げ込みをさせていただきます。 私たちは5月に「マネジメントの実践とエンゲージメント・パフォーマンスの関係性」をテーマに、とある調査を行いました。 職場における日常的なマネジメント行動に
【3行要約】 ・世界的な環境規制強化により空調業界が消費電力増加の課題に直面する中、日本発の革新技術が注目を集めています。 ・アドバンスコンポジット社は10年の開発期間を経て溶湯鍛造法を確立し、従来不可能だった軽量高性能素材の量産化を実現。 ・同技術は自動車からAI、宇宙まで多分野に応用可能で、投資家は数兆円規模の市場成長を見据えた戦略的判断が求められます。 夏の電力危機、犯人は「空調部品」AKIYOSHI氏：夏になると、ニュースで「電力会社がヤバいからエアコンの設定温度を上げて」って、よく言っているじゃないですか。 あれ、日本の夏の消費電力の30〜40パーセントがエアコンだからです。オフィスだと50パーセントいきます。エアコンの影響ってけっこうでかいんですよ。電気代もかかる。 で、そのエアコンの消費電力の約8割がこいつのせいです。これ、エアコンよりもっと大きなデータセンターとかの空調の部
【3行要約】 ・リーダーシップは特定のスタイルに依存するのではなく、状況変化に応じて柔軟に形を変えることで真の成果を生み出すことができます。 ・dazzly代表取締役の筒井氏は「人を率いる」より「目的へ導く」姿勢が重要だと指摘し、コンテクスト・リーダーシップの3つの柱を提示しています。 ・理想に固執せず現実を直視し、状況に応じた柔軟な適応力を持つことで、リソースの過剰消耗やモチベーション低下などの負のスパイラルを防げます。 本セミナーで学べること筒井千晶氏：本日のセミナーは「成果を出すリーダーシップの正体ー勝利を導くマネジメント思考ー」といったタイトルになっております。（スライドを示して）アジェンダとしてはこのような内容を予定しております。 「成果を出すリーダーシップの正体」というところや、私がプロジェクトだったり草野球チームの監督をやっていたり、チームで動く仕事をしているので、そういった
【3行要約】 ・従来のマネジメントは計画と実行の分離で機能していたが、環境変化により現場の迅速な意思決定が困難になっています。 ・伊達洋駆氏は、プレイングマネージャーが9割を超える現状について、変化への適応として必要な進化だと指摘。 ・組織は階層構造を維持しつつ、全員がマネジメントに参画する「全員マネジメント」の実践が求められています。 前回の記事はこちら マネージャーがマネジメントに専念できなくなった理由小田木朝子氏（以下、小田木）：（マネジメントに関する）私たちの認知がどこから来ているのかが理解できると、「何が変えられるのか」「変える必要があるのか」ということも、けっこう明確になってくるなと感じながら聞いていました。 「計画と実行の分離」、そして意思決定や権限、階層構造の中で形成された「マネジメントはマネージャーの仕事」という認知は、それ自体に問題がなければ、そもそも捉え直す必要も、再
【3行要約】 ・ 中堅社員の離職が企業の大きな悩みとなっていますが、その背景には上司への不信感やキャリアの見通しの欠如という深刻な問題があります。 ・調査によると、入社3年目以降の育成機会を提供する企業は22パーセントに留まり、多くの中堅層が「放置」されている状況が明らかになりました。 ・企業は育成環境の整備とキャリアパスの明確化を急ぐべきであり、管理職の意識改革と部下育成への積極的な関与が不可欠です。 本記事では、特に反響が多くあった「中堅社員がボロボロ辞めてしまうのは、なぜな～ぜ？ 有能な社員を流出させないための秘策を伝授します！」イベントの1記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら なぜ中堅層の離職が増えているのか？宮地尚貴氏：それでは時間になりましたので、Webセミナーを開始させていただきます。よろしくお願いいたします。今回はまた新しいWebセミナーでして、中堅社員がボロボ
【3行要約】 ・仕事ができる人は「面倒くさいこと」を避けないが、多くの人は無意識に避けてしまうという現実があります。 ・北の達人コーポレーション木下勝寿社長は、成功者とそうでない人の違いは「やるべきだが誰もやらない仕事」への向き合い方にあると指摘。 ・ビジネスパーソンは自分が避けている「面倒な仕事」を意識的に捉え直し、成功者の視点を日常に取り入れることが重要です。 前回の記事はこちら やるべきこと・やりたいこと・やれることの3つの輪木下勝寿氏（以下、木下）：今、3つの図をお見せしています。物事にはやるべきこと・やりたいこと・やれることの3つの輪があります。そしてこの3つの輪が全部重なっているところが、やるべきで、やりたくて、やれることという最高の仕事だと思うんですね。これは本当に良い仕事ですよね。 次にやるべきこととやりたいことが重なっていること、これは楽しい仕事なんですね。やるべきだし、
【3行要約】 ・成功者と同じスタートを切ったはずなのに、なぜ差がつくのか――多くのビジネスパーソンが抱える疑問です。 ・木下勝寿氏は、成功者から見ると「成功しない人は勝手に自滅している」ように見えると指摘します。 ・成功者の「普通」を身につけ、やるべきことを確実に実行することが成功への近道だと説きます。 前回の記事はこちら スタートは一緒だったのに、どんどん差が付くわけ木下勝寿氏：では次ですね。これを1つの仕事のできる・できないではなくて、成功する人・しない人という高いレベルで見ていきたいと思うんですけども、まず成功していない人から成功している人を見るとこう見えますよね。 まずいったん、あなた自身は成功していない人という立場に置いてみてください。最初は同じように進んできました。ところがグイーンと伸びてきて「あいつ最初は同じだったのに、どんどん上に上がっていったな」みたいな感じに見える。 成
【3行要約】 ・チームワークの重要性は認識されているが、そもそも「チーム」と「チームワーク」の本質的な定義が曖昧なままの組織が多い現状があります。 ・縄田健悟氏は、組織心理学の観点から、真のチームには目標共有・相互協力・役割分担・成員性の4要素が必要だと指摘。 ・リーダーは課題遂行と対人関係の両面でバランス良くアプローチし、4階建て構造を意識してチーム力を段階的に構築すべきだと語りました。 前回の記事はこちら チームをチームたらしめる4要素縄田健悟氏：では、2つめの話にいきたいと思います。チームとは何か。すごく根源的なところからあらためて概念的に確認していきたいと思います。チームってそもそもなんですかということをみなさまに少し考えていただきたいんです。 ひとまず、人が複数いるのはそうでしょう。だけど人が複数いるだけではおそらくまだチームとは呼べないですよね、というのもそうだろうと思います。
【3行要約】 ・プレイングマネージャーが主流となる中、従来のマネジメント手法では管理職の疲弊と組織力低下が問題となっています。 ・小田木氏は「全員マネジメント」概念を通じて、階層型組織の限界と新しいチーム運営の可能性を提示。 ・管理職だけでなくチーム全員がマネジメントに参画し、組織のエンゲージメント向上を実現することが重要です。 多くの人が持つ「マネジメントは管理職の仕事である」という認識小田木朝子氏（以下、小田木）：さっそく、今日のテーマに入りながら進行していきたいと思います。本日のセミナーの入り口となっている「全員マネジメント」というキーワードについて、まずは私のほうで少しだけひもとかせていただきます。そのうえで、伊達（洋駆）さんとディスカッションをしながら、みなさんのご質問にもお答えしていけたらと思います。 みなさん、「マネジメント」というキーワードにどんなイメージを持っていらっしゃ
【3行要約】 ・効果的なマネジメントには型があることは知られていますが、「任せられない」という課題を抱えるマネージャーが多く存在します。 ・笹内俊佑氏によると、現在多くのマネージャーがスキル不足とマインドブロックの両面で部下育成に苦戦している状況です。 ・笹内氏は、マネージャーは3つのスキル（合意形成・気づき創出・解決策提示）を身につけ、任せることへの恐れを多角的に分析すべきだと語りました。 前回の記事はこちら 解決策の提示は最後笹内俊佑氏（以下、笹内）：最後ですね。ここまで、合意形成をして、基準をずらさずに揃えて、そして気づきの創出をして未来を想像させてきました。「こういうところが課題なんだな」とか「こういうところができていたんだな」とか、1と2をして初めて、最後に「解決策の提示」です。 何をやったらうまくいくか、何をすれば業務がうまく進むか、解決策の提示を最後にしていただきたいなと思っ
【3行要約】 ・同じチームに仕事ができない人がいて困る――多くのビジネスパーソンが抱えるこの悩みには、実は自己成長のヒントが隠されています。 ・年商100億円企業の木下社長は「できない人は新しい情報を受け付けない特徴があり、失敗が予測できる状態で仕事を始める」と解説。 ・読者は「自分より仕事ができる人から見たらどう映るか」という視点を持ち、事前確認を徹底することで成長できると提案します。 仕事ができない人の特徴ナレーター：年商100億円企業の社長が、悩める視聴者さんからの質問に真剣回答します。 ——木下社長、質問が来ていました。「同じチームに仕事ができない人がいて困っています。仕事って普通にやってればできるはずなのに、なんで仕事ができる人、できない人の差がつくんですか？」。 木下勝寿氏（以下、木下）：いろんな要素はあるんですけども、ある一定の「仕事ができない人の特徴」があります。それを知っ
【3行要約】 ・ 日本のアニメ業界は世界的に注目されているが、アニメーターは低賃金で働く人も多く、深刻な人手不足に直面しています。 ・Creator's X代表の藤原俊輔氏は、大手制作会社は3〜4年先まで仕事が埋まり、AI活用も技術と現場の壁で進まない現状を指摘。 ・同社はAI活用で制作時間を2日から3時間に短縮し、M&Aで規模拡大を進めながら、次世代の東映アニメーションを目指すと語ります。 40歳・年収270万円…アニメーターの給与の実態藤原俊輔氏：Creator's X 代表の藤原です。よろしくお願いします。30分のテレビアニメ×12話、1クールで描く絵の枚数。その数は7万枚にも及びます。パラパラ漫画のように、1枚1枚絵を描いていくのが日本のアニメのスタイルです。 そんな環境下で働くアニメーター。実は最低賃金ギリギリで働かれている方も多く見かけられます。結婚・出産を機に転職を考えるのは
【3行要約】 ・コーチングスキルを学んでも、部下との対話が噛み合わず期待した成果が得られない……多くのマネージャーが直面する課題です。 ・キャリア支援の専門家である笹内俊佑氏は、真のコーチングとは「相手が知らない情報を質問すること」だと強調。 ・マネージャーは部下の見え方を理解する合意形成から始め、未来を想像させる質問で新たな気づきを創出すべきだと提言します。 前回の記事はこちら アドバイスの前に必要なのは合意形成笹内俊佑氏：1つ目に、合意形成ですね。これが一番大事です。みなさん部下と1on1をする時や部下から相談された時に、いきなりアドバイスをしていませんか？ いきなり解決策を提示していませんか？ いきなりティーチングをしていませんか？ 合意形成では、部下が見えている世界、部下が見えている見え方、物事の捉え方をしっかり理解していく。そして部下の物事の見え方と、上司の物事の見え方を揃えてい
マネージャーとリーダーの役割は分けて考える “管理職の罰ゲーム化”を生む、日本企業によくある誤解 [2/2] “管理職の罰ゲーム化”という風潮 小早川：本の冒頭で、「なぜ今マネージャー職が罰ゲームになっているのか？」という話をされていました。それは聞いている方もなんとなくわかると思うんですけど、ちょっとお話しいただけますか？ 井上：いくつもの理由があると思います。まずは先ほどのお題にもありましたけど、マネジメントが体系立てて教育される風土が整いきっていないのかなと思っております。 というのは、やはりグローバル企業や外資系企業に比べて、日本ってまだハイコンテクスト社会というか、（社会的な共通認識があるので）わりと通じ合えるし、自然に人がまとまるところがあると思うんですよね。なので、マネジメントの難易度が比較的低かったから、体系化した知識がなくてもある程度マネージャーができた。 そういう風土が
“教えたのに新人は理解できていない”現象はなぜ起きるのか 組織マネジメント・人材教育を難しくさせる「知識の呪い」 [1/2] 【3行要約】 ・「なぜ伝わらないのか」その理由は、知識が豊富であるほど初心者の視点を想像できなくなる「知識の呪い」にあります。 ・研究によると、専門家ほど初心者の作業時間を過小評価する傾向が強く、これは経験による作業の自動化が影響しています。 ・ビジネスや教育の場では、この「知識の呪い」を自覚し、相手の立場に立った丁寧な説明を心がけることが効果的なコミュニケーションの鍵です。 伊達洋駆氏の自己紹介伊達洋駆氏：本日は「伝わらない理由は『知りすぎている』から：知識の呪いとそのメカニズム」と題して、今から1時間にわたってセミナーを行います。あらためまして、株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役の伊達と申します。 「はじめに」ということで、まず私自身の自己紹介から始めさせ
【3行要約】 ・業務効率化は多くのビジネスパーソンの課題ですが、「その業務は本当に必要か」という根本的な問いが見落とされがちです。 ・「片付けパパ」こと大村信夫氏はマネジメントの父として知られるドラッカーの「無駄なことを効率的にやるほど無駄なことはない」を引用し、不要な業務を続ける危険性を指摘します。 ・業務改善には「ECRSの4原則」を活用し、まず業務の排除（Eliminate）から検討することで、本当に必要な仕事だけに集中することが大切です。 前回の記事はこちら ドラッカーに学ぶ業務の整理 大村信夫氏（以下、大村）：ということで最後、5問目はこちらです。同じく業務の生産性を上げる際に意識すべきなのはA・Bどちらでしょうか。Aが効率化できるか。Bがその業務は本当に必要かという話でございます。 こちらも、もうみなさんBで。ありがとうございます。感覚が合っているなとあらためて思いました。みな
【3行要約】 ・コーチング型マネジメントが注目されていますが、実際の現場では問いかけだけでは限界があるという課題があります。 ・キャリア支援・コーチングの会社に所属する笹内俊佑氏は、対人支援スキルを3つに分けて使い分けることが重要だと語ります。 ・マネージャーは自分のコミュニケーションの癖を理解し、カウンセリング・コーチング・コンサルティングを状況に応じて使い分けるべきだと話しました。 ピープルマネジメントに必要な視点大澤理夏子氏（以下、大澤）：「任せて育て、成果を出す コーチング型マネジメントとは」というところで、ここからは笹内さん、解説をお願いします。 笹内俊佑氏（以下、笹内）：はい、ありがとうございます。私たちはキャリア支援・コーチングの会社です。マネジメントにもいろいろあると思いますが、今回に関してはピープルマネジメント、人のマネジメントに対してご説明していければなと思います。 実
【3行要約】 ・忙しい中でも新規開拓を継続することは難しく、つい既存業務を優先してしまいがちです。 ・黒田剛氏は、移動時間を徹底活用し、スマホで仕事を完結させることで効率化を実現していると語ります。 ・自分がコントロールできる行動だけをToDoに書き、1日をデザインすることで目標達成率を高めることができます。 前回の記事はこちら つい楽な仕事に逃げてしまう…新規営業あるある ——前回は、印象に残る伝え方やメールの書き方など、コミュニケーションの秘訣をうかがいました。相手とのコミュニケーションに時間をかけるぶん、そのほかの仕事はどのように効率化させているのでしょうか。 また、仕事の成果を上げるために、黒田さんの中でやらなくていいことやほかの人に任せることなど、どのように優先順位を立てていますか？ 黒田剛氏（以下、黒田）：相手には非効率に対応するぶん、自分の仕事はできるだけ効率的にします。AI
【3行要約】 ・キャリアの納得感を求めて悩む人が増える一方で、失敗を恐れるあまり選択そのものを避ける若者たちの姿が浮き彫りになっています。 ・哲学者の谷川嘉浩氏は「選択する行為自体がリスクに見える時代」と分析し、文芸評論家の三宅香帆氏は「予習したがる若者」の心理を情報過多の時代背景と結びつけて解説します。 ・全人格を投入して働く価値観に疑問を投げかけ、自分の「嫌なこと」を明確にした上で環境を選ぶという、心を守るためのキャリア戦略が提案されています。 前回の記事はこちら 納得できないキャリアにモヤモヤした時に考えたいこと林広恵氏（以下、林）：会場からの質問を続けます。では、隣の隣の方。 質問者4：今日のテーマに「キャリアの問い直し」とありましたが、何のために問い直すのかと考えた時、いろんな理由があると思います。ただ、私はやはり先ほど出てきた“納得感”を得るためなのかなと思っていて。 自分にフ
【3行要約】 ・自律分散型組織は自由度が高い一方で、持続可能な運営が困難という課題を抱えています。 ・「aiyueyo」では月30〜50人の業務委託メンバーを自動化システムで管理し、選挙制度で代表者を選出する仕組みを導入しました。 ・ 組織運営者は、システム化と信頼関係のバランスを取りながら、しなやかな強さを持つ仕組み作りに取り組む必要があります。 前回の記事はこちら 組織を支える持続可能なビジネスモデルあべなるみ氏（以下、あべ）：じゃあ最後、実際に動かすマントルの仕組みのところを佳奈さんから話してもらおうと思います。佳奈さん、お願いします。 木村佳奈氏（以下、木村）：最後、球体組織の下部分のマントルについての説明になります。（スライドを示して）大きいところでいくと、この4つが主なところとしてTUMMYとか「aiyueyo」の中では使われてるかなと思って、今回持ってきています。 業務委託契
【3行要約】 ・従来型組織では「会社が与えてくれて当然」という思考が根付き、自律性発揮の障壁となっています。 ・あべなるみ氏は「組織の心理的安全性を形成する文化醸成」として、自律エデュケーションや独自言語の重要性を提唱しています。 ・自律分散型組織を成功させるには、自分軸で判断できる人材育成と楽しさを重視するコミュニケーション環境の構築が不可欠です。 前回の記事はこちら 組織の心理的安全性を形成する文化醸成あべなるみ氏：さらにエアーとマントルというものがあるので、さらに話を進めていきます。 エアーについてですが、組織の心理的安全性を形成する文化醸成をエアーと呼んでいます。 ここも4つほどポイントを挙げたいんですけれども。1つは自律エデュケーション、2番目に独自文化の言語化、あと“わいわい人材“を大切にっていうところと、コミュニケーションプラットフォームを耕すという4点を挙げています。 自律
NTT Tech Conferenceは、NTTグループのエンジニアたちが一堂に会し、NTTグループ内外のエンジニアたちと技術交流を行うためのカンファレンスです。ここで、細田氏が「PDFのコピペが文字化けするのはなぜか？〜CID/GIDと原ノ味フォント〜」をテーマに話します。まずは文字化けが起こってしまう原因について。 原ノ味フォントの作成者細田真道氏（以下、細田）：細田です。ふだんはNTTグループのどこかでDXな仕事をしていますが、今日はぜんぜん仕事とは関係なく、個人的にやっているオープンソースなどの話をしたいと思います。よろしくお願いします。 簡単に自己紹介をします。楽譜を作成するプログラム「LilyPond」のコミッターと、GNUの公式文書フォーマット「Texinfo」のコミッターをしています。あとで話しますが、「原ノ味フォント」を作っていて、すごく似たような名前で「原ノ町」という駅
【3行要約】 ・営業チームでは個人の自立と組織の助け合いをどう両立させるかが永遠の課題となっています。 ・高橋氏は「経験学習サイクル」と「安全な対話環境」という二つの要素が組織力向上の鍵だと指摘します。 ・マネージャーは極端な施策を勇気を持って実行し、その過程で失敗から学び、組織に最適な軸を見出すべきでしょう。 前回の記事はこちら 「それぞれの自立」VS「お互いの助け合い」高橋浩一氏：さて3つ目。「それぞれの自立」と「（お互いの）助け合い」ということです。 これは自立の話ですが、各個人がいいプレイヤーでありつつ、お互いの助け合いとしてチームとしての団結力があったら理想ですが、起こりがちなのは、各個人が強いプレイヤーになろうとしても、生き残れないと離脱してしまうリスクがあります。 あるいは、チームとしての団結力というのは、いわゆるフリーライダーというか組織に助けられてやっているけれど、本人は
次のページ
このページを最初にブックマークしてみませんか？
『logmi[ログミー] - ネット上の動画コンテンツをひたすら書き起こすサービス -』の新着エントリーを見る
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く